"Открывая организации будущего", Фредерик Лалу

 

ТОП-цитат «Открывая организации будущего» Ф. Лалу

 

Принципиально новый способ организации.

Мы стремимся к чему-то большему, к принципиально новым и лучшим способам организации совместной работы. Но действительно ли такое возможно или это несбыточные мечты? Если организации, в которых потенциал сотрудника будет полностью раскрываться, все-таки могут быть созданы, то как они должны выглядеть? Как вдохнуть в них жизнь? Вот вопросы, лежащие в основе этой книги.
Логика вчерашнего дня. «Величайшую опасность во времена нестабильности представляет не сама нестабильность, а действия в соответствие с логикой вчерашнего дня». Питер Друкер.

 

Бюрократия.

Для людей на руководящих должностях естественно доказывать, часто с лучшими намерениями, свою значимость, ища способы «добавления стоимости», например, разработкой новых правил и процедур, увеличением числа экспертных оценок, поиском новых проблем для успешного решения. В конце концов власть и принятие решений сосредотачиваются очень далеко от передового края.

 

Смена парадигмы.

Можем ли мы создавать организации, не пораженные слишком хорошо знакомыми болезнями? Организации, свободные от политиканства, бюрократии и внутренней корпоративной борьбы. Организации, где сотрудники не пребывают в вечном стрессе, не выгорают на работе, не покоряются обстоятельствам с равнодушием, не испытывают негодования или горькой апатии. Компании, где «наверху» не напускают на себя важный вид, в то время как «внизу» работаю как каторжные. Можно ли открыть организационный принцип заново, изобрести новую модель, которая сделает наш труд более продуктивным, приносящим настоящее удовлетворение и исполненным подлинного смысла?

 

Перестройка.

«Принципиальная внутренняя перестройка и подъем на новый уровень сознания и подъем на новый уровень сознания, возможно, единственная надежда для нас во время нынешнего глобального кризиса, вызванного доминированием западной механистической парадигмы». Станислав Гроф.

 

Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих организациях, — это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. Лишь для немногих счастливцев работа — место радостного самовыражения, а коллеги — товарищи по достижению осмысленной цели. Напротив, для большинства это каторга, жизненное время, которое ежедневно сдается в аренду в обмен на зарплату. История труда по всему миру — это прежде всего печальная история о зарытом в землю таланте и зря растраченных силах.

 

В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды — обычно от 10 до 12 человек — медработники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качество труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения. Вместо того чтобы возложить весь груз ответственности за решение управленческих задач на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой. Команды эффективно самоуправляются и самоорганизуются.

 

В команде нет босса. Но тогда, без сомнения, должно существовать какое-то сильное руководство выше, скажем, региональные менеджеры, руководящие определенным количеством команд? Ответ, как вы, вероятно, уже догадались, отрицательный. Никаких региональных менеджеров. Вместо этого — региональные коучи. И это не семантическая уловка, не то же самое под другим названием. В отличие от типичных региональных менеджеров, коучи Buurtzorg не обладают властью над командой, не имеют права принимать за нее решения. Они не ответственны за результаты работы. У них нет целей, которых надо достичь, и они не несут ответственности за финансовые показатели работы. Коучи не получают бонусов, если команда хорошо работает. Этот список правил включает следующие принципы.

 

Менеджеры по продажам не подчиняются главе отдела продаж, фактически они подотчетны своим командам. Никто не дает им плана продаж. Их мотивация в том, чтобы обслужить клиентов наилучшим образом, и в том, чтобы сохранить, а по возможности и увеличить количество рабочих мест на предприятии, в то время как конкуренция с китайскими производителями не ослабевает. Для тех, кто занят продажами, рабочие в цехах — не безликая сила: все коллеги, хорошо знакомые по еженедельным встречам. Для менеджеров по продажам дать работу коллегам — мотивация сильнее, чем любой план продаж, который в состоянии измыслить глава отдела продаж. Между прочим, менеджеры по продажам FAVI всегда обсуждают заказы в терминах занятости, а не в денежном выражении. То есть говорится не «Мы получили заказ на один миллион долларов», а скорее, так: «У нас есть заказ, который обеспечит работой  10 человек»

 

При пирамидальной структуре собрания необходимы на каждом уровне иерархии, чтобы соединить, упаковать, отфильтровать и передать дальше информацию, которая движется вверх-вниз по цепочке принятия решений. В самоуправляющихся структурах необходимость в таких встречах практически полностью исчезает. Количество собраний в традиционных организациях резко возрастает по мере продвижения вверх по иерархической лестнице.

процесс планирования капитальных затрат.

 

В FAVI нет менеджеров среднего звена, сражающихся за свой кусок бюджета, а CEO Зобрис отказывается играть роль папочки, который раздает детям конфеты. Команды в курсе, что торговаться никто не будет, поэтому не называют заведомо завышенных цифр. Они делают реалистические запросы в соответствии с необходимостью. В большинстве случаев, если ежегодный бюджет команды увеличивается, это вполне разумное увеличение, и план одобряется без дискуссий и проверок. Командам доверяют и дают возможность поступать правильно. Если одна из команд потребует позолоченные станки, другие команды сразу это заметят, и возмущение коллег урегулирует дело естественным путем. В те годы, когда количество проектов для инвестиций превышает реальные возможности компании, CEO просит команды посовещаться и принести ему пересмотренные планы. Представители команд собираются, кладут на стол проекты, смотрят, что наиболее важно, а что можно отложить. За одну-две встречи проблема всегда решается.

 

В самоуправляющихся организациях нет предписанных лимитов и отделов закупок. Сотрудник, которому нужен новый принтер за $50, не думает, что ему надо позвонить в IT-отдел в надежде, что босс даст добро на покупку, а потом подождать несколько дней, а то и недель, пока принтер прибудет. Он просто отправляется в Walmart или другой супермаркет и покупает принтер. Теоретически любой сотрудник может потратить любую сумму денег при условии, что он обратился за необходимой консультацией перед принятием решения. Чем больше сделка, тем, как правило, больше людей вовлечены во внутреннее консультирование. В FAVI, Sun Hydraulics и других самоуправляющихся организациях рабочие в гораздо большей степени, чем обычно менеджеры, несут ответственность за закупки станков и оборудования, на которых работают, даже если это обходится в сотни тысяч долларов. Рабочие проводят анализ, пишут необходимые спецификации, отправляются к поставщикам, ведут переговоры и получают финансирование от банка, если есть необходимость. В иерархических организациях, когда инженеры проводят анализ и выбирают модель станка, рабочие часто жалуются на машины и неохотно осваивают их. Когда они выбирают модель сами, никакого противодействия переменам не наблюдается.

 

График работы.

Вскоре после вступления на пост CEO Зобрис без предупреждения избавился от регистрации времени прихода и ухода и норм выработки. Менеджеры, доставшиеся ему вместе с заводом, ахнули. Ведь это прямой путь к катастрофе! Производительность труда рухнет! Оказалось, что производительность не уменьшилась, а наоборот, увеличилась! Когда Зобрис увидел цифры, он стал расспрашивать рабочих, чтобы понять, что случилось. И они рассказали ему вот что. Когда ты работаешь за станком, формируется оптимальный физиологический ритм, при котором тело меньше всего утомляется. При старой системе с почасовыми нормами выработки рабочие всегда сознательно замедляли темп производства. Они обеспечивали себе зазор на случай, если начальники решат увеличить норму. Рабочие годами работали ниже своей естественной производительности труда, в ритме, наименее удобном и наиболее утомительном для них. И, разумеется, невыгодном для компании. А после отмены контроля они просто вернулись к удобному и естественному ритму работы.

Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собственные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систему, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу.

 

Название должностей.

С Бирюзовой точки зрения названия должностей — соблазн для эго: влечет, одурманивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем попасть в ловушку и поверить, что мы идентентичны должности. В иерархических системах мы очень легко и естественно приходим к выводу, что каким-то образом находимся выше одних людей и ниже других. Неудивительно, что Бирюзовые организации по большей части обходятся без наименований должностей.

 

Означает ли это, что в самоуправляющихся организациях нет боссов? Ничего подобного, все наоборот. Каждое занятие, которое берет на себя сотрудник, — это обязательство перед коллегами. Он ответственен не перед одним боссом: каждый из коллег — его босс в отношении обязательств

 

Внутренне консультирование.

Все очень просто: теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но, перед тем как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтересованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решении все полученные советы. Задача не в том, чтобы принять сомнительное компромиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать совета и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью. Чем масштабнее предстоящее решение, тем шире надо раскинуть сети, чтобы уловить все возможные источники информации, включая, если необходимо, CEO или совет директоров. Обычно принимающий решение — это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.

 

В процессе внутреннего консультирования ответственным остается один человек — тот, кто принял решение. Уверенность, что принятое решение — наилучшее из возможных, придает ему энтузиазм и желание оправдать доверие консультантов или доказать, что возражения оказались несущественными. Консенсус высасывает из организаций энергию, внутреннее консультирование повышает мотивацию и инициативу.

 

Доступ к информации.

В Бирюзовых организациях нет неважных людей. Предполагается, что каждый всегда имеет доступ ко всей информации. Подход «никаких секретов» распространяется на все сведения, включая и конфиденциальные. Сюда входят не только финансовые отчеты, но и зарплаты или показатели работы отдельных команд. В Buurtzorg, например, каждый месяц команды могут сравнить результаты работы друг друга. Данные по каждой команде открыты и не усредняются. Существует всеобщее убеждение, основанное на доверии, что люди умеют справляться и с плохими, и с хорошими новостями. В Buurtzorg нет культуры страха, поэтому не считается, что команды с плохими результатами нуждаются в защите в виде анонимности. Считается, что команды, проходящие через трудности, вполне достойны доверия, способны не прятаться от реальности и искать решение своих проблем. Но зачем идти на такие крайности и делиться всей информацией? У организаций самоуправления есть на то три веские причины.

 — При отсутствии иерархии самоуправляющиеся команды нуждаются во всей доступной информации, чтобы принимать наилучшие решения из возможных. — Любая непубликуемая информация выглядит подозрительно (зачем брать на себя лишний труд и держать что-то в секрете?), а подозрение отравляет атмосферу доверия в организации. — Если кто-то знает, а кто-то нет, в организации начинают появляться неформальные иерархии.

 

На практике, чтобы избежать искажения или потери информации при передаче от одного человека к другому, организации самоуправления используют корпоративные сети как центральное хранилище данных: каждый может опубликовать или получить информацию в режиме реального времени. В Buurtzorg все данные относительно производительности команд выкладываются во внутреннюю сеть. Команда, у которой есть трудности, может найти поблизости команду с великолепными результатами и попросить совета. У FAVI и Sun Hydraulics в цехах стоят компьютеры с доступом во внутреннюю сеть компаний, так что рабочие могут получить необходимую информацию в любое время.

 

Как решаются конфликты.

 — На первом этапе они садятся вместе и пытаются разобраться лично. Инициатор встречи должен сформулировать ясный запрос (не суждение, не требование), а другой должен дать ясный ответ («да», «нет» или выдвинуть контрпредложение). — Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступит посредником. Этот коллега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение. — Если посредничество ни к чему не привело, созывается группа из коллег, имеющих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанности этой группы, опять-таки, состоят в том, что выслушать и помочь прийти к согласию. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточным моральным авторитетом, для того чтобы помочь прийти к какому-то определенному заключению. — В качестве последнего шага в состав группы может быть включен Крис Рафер, основатель и президент компании, чтобы добавить собранию морального авторитета.

 

Увольнение.

Процесс начинается с того, что кто-то из коллег просит другого покинуть организацию. Предположим, он обнаружил, что коллега серьезно нарушил принципы работы компании (скажем, принял важное решение без внутренней консультации) или раз за разом нарушает взятые на себя обязательства, несмотря на предпринятые ранее попытки исправить ситуацию. Он может начать процесс разрешения конфликта, попросив нарушителя уволиться. Процесс включает четыре стадии.

 — На первом этапе коллеги садятся вместе и пытаются разобраться. По ходу беседы тот, кого попросили уйти, может предложить пути восстановления доверия к нему. Или же он может убедиться, что доверие утрачено бесповоротно и работу лучше поискать в другом месте. — Если устраивающего всех результата достичь не удается, другой коллега может выступить в качестве посредника. — Если необходимо, то на третьей стадии в качестве посредников можно призвать группу коллег. — В качестве крайнего средства к группе посредников могут попросить присоединиться основателя компании Криса Рафера.

Те, кого зовут в качестве посредников, или члены группы посредников относятся к своим обязанностям очень серьезно. В принципы Morning Star входит отказ от использования силы против кого-либо в опасной ситуации. Посредники — не присяжные, выносящие вердикт. Их роль в том, чтобы использовать все возможные пути восстановления доверительных взаимоотношений. Процесс, если нужно, может длиться долго. Когда коллега, которого попросили уйти, увидит, что коллеги честно попытались найти решение, но оно так и не нашлось, он поймет, что увольнение — разумный выход. В этом и заключается власть и легитимность процесса.

 

Зарплата.

Некоторые организации пошли еще на шаг вперед: они позволяют людям самим назначать себе зарплату. AES, пока ее возглавлял Деннис Бакке, экспериментировала в этом направлении с самой радикальной версией процесса назначения зарплаты на равноправной основе. Люди устанавливали себе зарплату, используя внутреннее консультирование. Они должны были спрашивать совета и рекомендаций от окружающих. Таким образом, они несли полную ответственность за оценку своего вклада в общее дело и подтверждение его значимости в глазах коллег.

 

Прелесть Бирюзовых компаний.

В самоуправляющихся организациях наблюдателя на первых порах ставит в тупик отсутствие сформированной под влиянием идеи контроля иерархической структуры, характерной для ньютоновской науки. Самоуправляющиеся организации сложны, в них нет пассивных участников: все взаимосвязано, взаимозависимо, постоянно эволюционирует, как экосистемы в природе. Форма следует за потребностью. Обязанности непрерывно выбираются, отвергаются, обмениваются. Власть распределена. Решения принимаются, как только возникает необходимость. Нововведения могут появиться откуда угодно. Собрания проводят, если это нужно

 

Все стороны личности.

Организации боятся и не хотят, чтобы люди приносили себя на работу целиком, во всей своей уникальности, со всеми своими капризами, причудами, домашними нарядами. Кажется, что тогда работа очень скоро превратится в хаос. В армии давно заметили: людей, считающих, что их легко заменить другими такими же, гораздо легче контролировать. Работники, в свою очередь, боятся и не хотят показать, кто они есть на самом деле, ведь тогда они навлекут на себя критику и насмешки — окружающие сочтут, что их поведение странно и неуместно. Очевидно, что гораздо безопаснее скрывать истинное лицо за профессиональной маской. Этот духовный призыв вызывает к жизни второе важнейшее открытие Бирюзовых организаций: создание особой жизненной сферы, пространства, поддерживающего нас на пути к целостности. Если мы все же решаемся быть на работе теми, кто мы есть на самом деле, начинают происходить просто невероятные события. Каждый раз, отказываясь от части себя, мы тем самым отсекаем себя от части нашего потенциала, способности к творчеству и источников жизненной энергии. Неудивительно, что множество мест работы в результате воспринимаются как безжизненные. Обретя целостность, мы начинаем жить полной жизнью.

Мы в восторге обнаруживаем, сколько же у нас сил, намного больше, чем мы могли себе представить. Из наших взаимоотношений с коллегами исчезает то, что часто отравляет впечатление от работы и мешает добиваться хороших результатов. Работа становится способом  помочь друг другу выявить свою внутреннюю силу и открыть для себя свое призвание.

 

Самоорганизация — жизненная сила мира, процветающая на грани хаоса ровно с тем количеством порядка, который нужен, чтобы сосредоточить энергию, но не замедлить адаптацию и обучение. Долгое время мы не знали, как сделать лучше, и думали, что нам надо вмешиваться в самоорганизующийся жизненный порыв и стараться контролировать друг друга. Кажется, что теперь мы готовы выйти за пределы жестких структур и позволить организациям жить полнокровно. И все же самоуправление по-прежнему остается для многих настолько новой идеей, что зачастую трудно понять, что же это такое и что нужно, чтобы оно заработало.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Поделиться в Facebook
Please reload

Читайте также:

21/02/2018 «Ленс Армстронг, «Тур де Франс», и самый громкий скандал в истории спорта», авторы Р. Альберготти, В. О‘Коннел

21/02/2018 «Жизнь без целей», автор Стивен Шапиро

1/5
Please reload

Поиск по тегам:
Please reload

© 2017 Клуб читающих бизнесменов.